Le secteur privé constitue une composante essentielle de l'économie de marché chinoise, les micro et petites entreprises (MPE) jouant un rôle particulièrement significatif en raison de leur nombre considérable. De 2017 à 2022, les premières générations d'entreprises privées chinoises sont entrées dans une phase généralisée de transmission intergénérationnelle. Toutefois, de nombreuses MPE manquent soit de volonté soit de ressources pour recruter des managers professionnels, tandis que la transmission intra-familiale se heurte souvent à des défis — tels que la faible volonté de succession chez la jeune génération — entravant l'accumulation durable des capacités opérationnelles. Par conséquent, la succession intergénérationnelle est devenue un enjeu urgent et répandu pour les PME comme pour les entreprises familiales.

Dans le domaine des études en management, l'attention académique portée aux relations familiales et à la transmission à la deuxième génération s'est principalement concentrée sur deux aspects. Premièrement, un large consensus reconnaît que la succession est un processus structuré et que des transitions harmonieuses à chaque étape sont essentielles aux résultats globaux. Deuxièmement, les chercheurs s'accordent largement sur le fait que la volonté du successeur d'assumer un rôle dirigeant constitue un facteur déterminant. Toutefois, ces discussions sur la « volonté » ont généralement exclu les dynamiques familiales et claniques, susceptibles de jouer un rôle pivot dans le contexte chinois. Cet article vise à intégrer cette dimension manquante.

Les théories sociologiques sur les mécanismes de reproduction du statut social offrent un cadre complémentaire puissant. La transmission intergénérationnelle peut être envisagée comme une reproduction de la position sociale parentale, où le capital culturel agit comme mécanisme de transfert. Pourtant, ce cadre révèle aussi un nouveau paradoxe : bien que les entrepreneurs de première génération aient accumulé expérience et richesse considérables, leurs enfants présentent une hétérogénéité marquée dans leur volonté de reprendre l'entreprise familiale. La théorie du capital social ne peut pleinement expliquer ce phénomène.

La théorie du capital social traite implicitement les générations parentale et enfantine comme des individus indépendants, faisant de l'habitus, des styles éducatifs et du capital social les principaux mécanismes médiateurs pour comprendre les relations et influences intergénérationnelles. Cependant, dans le contexte familial chinois, la position théorique centrale de l'habitus elle-même est sujette à débat. Compte tenu des contextes socio-historiques distincts entre générations, les relations intergénérationnelles jouent également un rôle formateur dans la configuration et la perception de l'habitus.

Pour mieux comprendre les décisions de la deuxième génération concernant la transmission de l'entreprise, il est nécessaire d'examiner comment elle arbitre des considérations liées à la fois à l'organisation familiale et à l'entité entrepreneuriale elle-même. Les choix professionnels de la jeune génération reflètent non seulement leur appréhension de la gestion d'entreprise ou de la valeur entrepreneuriale, mais expriment aussi leur lecture des dynamiques intergénérationnelles au sein de la famille.

Quatre modèles de transmission

Cette étude s'appuie sur un travail de terrain mené à Yongkang, Yiwu et Wenzhou dans la province du Zhejiang, couvrant des secteurs tels que le commerce de gros et de détail, la manufacture traditionnelle, les services et le commerce électronique. Par une méthode d'échantillonnage en boule de neige, l'étude a interrogé 24 membres de la deuxième génération de familles de MPE, tous appartenant à la Génération Z (nés entre 1995 et 2009) — une cohorte souvent caractérisée par des comportements, traits psychologiques et valeurs distincts. Sur la base des données de terrain, cet article identifie les facteurs clés qui façonnent les choix professionnels de ces individus. La décision de reprendre l'entreprise familiale reflète un arbitrage constant entre la famille et l'entreprise. Du côté « familial », la perception qu'a la jeune génération des dynamiques relationnelles intergénérationnelles influence son sentiment d'obligation à reprendre. Du côté « entrepreneurial », sa compréhension de l'œuvre entrepreneuriale de la génération parentale — specifically si elle perçoit l'entreprise comme dotée d'une valeur intrinsèque — joue également un rôle déterminant.

La première catégorie regroupe les cas de transmission où les successeurs s'identifient à la fois aux dynamiques intergénérationnelles et à l'entreprise elle-même. Par exemple, la famille de Xiaohu est impliquée dans la fabrication et la vente de bouteilles thermos. Ses parents avaient toujours prévu qu'il reprenne l'entreprise, un plan qu'il avait tacitement accepté dès son jeune âge. Bien que Xiaohu et ses parents aient eu certains désaccords après l'université en raison de sa passion pour la musique, ces tensions n'ont jamais infléchi sa décision finale de rejoindre l'entreprise familiale. Les deux parties partageaient l'idée que la musique resterait un passe-temps, et non une carrière.

À l'inverse, Xiaofei a également choisi de reprendre l'entreprise familiale, mais ses motivations étaient enracinées dans sa fibre entrepreneuriale. Après des études à l'étranger, il a porté un regard critique sur le mode de gestion traditionnel de sa famille, le qualifiant de « sociabilité contre-productive » et exprimant son aversion pour ses exigences relationnelles envahissantes. La démarche entrepreneuriale de Xiaofei reflète une forte affirmation de soi, et ses pratiques commerciales présentent déjà des signes de « rétroaction culturelle ».

Dans les deux cas, la transmission réussie a été favorisée par le respect et la compréhension mutuels au sein de la relation parent-enfant, ce qui a cultivé une adhésion commune à l'engagement envers l'entreprise familiale.

La deuxième catégorie regroupe les cas de rejet, dans lesquels les successeurs répudient à la fois les liens intergénérationnels et l'entreprise elle-même. Dans ces situations, la désaffection de la deuxième génération prend partiellement sa source dans l'entreprise familiale elle-même. En se remémorant leur éducation, ils dépeignent des parents entièrement absorbés par l'entreprise, où les conversations tournaient toujours autour du magasin, de l'usine ou des ouvriers. Se sentant négligés durant leur enfance, ils ont grandi dans une distance affective vis-à-vis de leurs parents.

Lorsque ce détachement affectif se conjugue à une contrainte parentale pour reprendre l'entreprise, il en résulte souvent un conflit intergénérationnel aigu. La rupture entre les valeurs traditionnelles de surface des parents et la conception de soi moderne et individualisée des enfants conduit à des affrontements totaux.

La troisième catégorie comprend les cas ambivalents, dans lesquels les successeurs rejettent les dynamiques intergénérationnelles mais s'identifient à l'entreprise.

Prenons l'exemple de Xiaoyi, dont les parents dirigent un établissement de soutien scolaire prospère. Pleinement investis tant dans l'enseignement que dans la gestion, ils supervisent une équipe d'enseignants spécialisés par matière et servent une large clientèle étudiante, ce qui se traduit par une activité prospère et dynamique. Les parents de Xiaoyi s'attendent fermement à ce qu'elle revienne seconder l'entreprise. Bien qu'ils ne lui aient pas explicitement demandé d'en reprendre les rênes, ils comptent sur sa participation, au moins en tant qu'enseignante.

Cependant, Xiaoyi demeure tiraillée. Elle désire l'indépendance mais manque de confiance et de moyens pour se lancer seule. Au moment de l'entretien, elle travaillait dans une entreprise locale de nouveaux médias, avec une faible rémunération, des perspectives professionnelles limitées et des opportunités d'évolution minimes. D'une part, Xiaoyi n'a pas encore trouvé un emploi auquel elle s'identifie vraiment ; ses perspectives de carrière restent incertaines et ses revenus sont insuffisants pour vivre confortablement de manière autonome, ce qui la rend dépendante du soutien familial. D'autre part, elle ressent une pression sociale à tracer sa propre voie, et les tensions entre hésitation et réticence l'empêchent de trouver un sens à son engagement dans l'entreprise familiale.

La quatrième catégorie comprend les cas de reconversion professionnelle, dans lesquels les successeurs s'alignent sur la famille mais rejettent l'entreprise familiale. Certains membres de la deuxième génération de MPE rejettent l'entreprise familiale en raison de multiples facteurs. Premièrement, ayant été témoins des difficultés de l'entrepreneuriat, ils n'idéalisent pas la propriété d'une entreprise. Deuxièmement, lorsque d'autres options de carrière socialement reconnues et apparemment plus valorisantes sont disponibles, la décision d'un héritier de deuxième génération de quitter l'entreprise familiale pour suivre une voie différente bénéficie souvent du soutien des deux générations. Les professions jouissant d'une haute estime sociale, comme l'enseignement, ou l'obtention d'un poste dans la fonction publique, susceptible d'accroître le statut social, constituent des alternatives courantes. Dans les cas où l'entreprise familiale n'a pas atteint une envergure ou un prestige significatifs, son statut socioprofessionnel est perçu comme relativement faible. Même si elle génère un revenu supérieur à celui de postes salariés dans de grandes entreprises, certains successeurs ne considèrent toujours pas la reprise de l'entreprise familiale comme une option de carrière attrayante.

Un couple de sexagénaires exploitant une usine d'articles de sport à Yiwu illustre comment la réticence de la jeune génération à reprendre l'entreprise peut influencer les stratégies commerciales des parents. Bien qu'ils aient bâti une entreprise de taille considérable avec plus de 100 employés, leur fils unique est devenu ingénieur logiciel dans une grande entreprise de commerce électronique et a choisi de s'installer dans une métropole plutôt qu'à Yiwu. Apprenant le désintérêt de leur fils pour l'affaire familiale, le couple a adopté une approche plus prudente, mettant fin aux efforts d'expansion de leurs réseaux d'affaires locaux.

Transmission structurée par les forces familiales et sociétales

Les choix professionnels de la jeune génération peuvent sembler individualistes en surface, mais ils sont profondément modelés par la perception des dynamiques intergénérationnelles et la valeur subjective accordée à l'entrepreneuriat. La transmission dans les MPE ne se réduit pas à une décision personnelle — elle émerge de la convergence des forces familiales et sociétales. La seule accumulation de richesse ne suffit pas à garantir la pérennité de l'entreprise ; les valeurs commerciales acquises au sein de la famille et par la socialisation sont tout aussi déterminantes.

Une focalisation exclusive sur le profit est aisément remplacée par des valeurs concurrentes. Dans la majorité des cas de cette étude, le mode d'éducation et les relations intergénérationnelles de la jeune génération ont influencé de manière significative leur vision de la gestion d'entreprise. Là où les successeurs de deuxième génération ont joué un rôle proactif dans la réflexion, la pérennisation et l'innovation de l'entreprise familiale, leurs relations parent-enfant présentaient des traits communs. Par exemple, des relations affectives qui semblent lâches et indépendantes tout en restant étroites et bienveillantes — plutôt que d'imposer des valeurs par l'obligation — peuvent finalement inciter la jeune génération à reprendre l'entreprise familiale, que ce soit par un sens traditionnel des responsabilités ou une conscience de soi moderne.

Cette étude suggère que pour la Génération Z, la relation parent-enfant demeure un cadre profond — bien que parfois sous-jacent — pour les choix de vie majeurs. Leurs décisions concernant la transmission de l'entreprise reflètent une tension duale : d'une part, une importance accrue accordée à l'individualisme et aux choix égocentrés ; d'autre part, l'influence croissante (et non décroissante) des attentes et dynamiques familiales — qui s'exprime parfois par des actes de résistance ouverte. Si certaines études globales ont montré que la Gen Z tend à affirmer son agentivité au travail tout en privilégiant la famille dans la vie sociale, les dynamiques évoquées ici révèlent une configuration chinoise plus complexe, où la structure symbolique du « foyer » continue de façonner à la fois les trajectoires de vie et professionnelles.

En un sens, c'est peut-être en rompant avec la conformité imposée entre parent et enfant que les successeurs deviennent plus à même de comprendre, de poursuivre, voire de renouveler les aspirations de leurs parents — retrouvant ainsi une identité parent-enfant unifiée.
 

Ji Yingying (professeure) et Dong Xiaoyu sont affiliés à la Faculté de la Sociologie et de la Science politique de l'Université de Shanghai.